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員工為什麼不能積極主動、全力以赴地工作?員工的工作熱情為什麼難以持久?員工為什麼不能像老闆一樣勤奮地工作?弗朗西斯說:「你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術操作,但你買不到熱情,你買不到創造性,你買不到全身心的投入,你不得不設法爭取這些」。怎樣爭取得這些呢?

有效激勵才是靈丹妙藥

懶不是人的本性,是由於環境所造成的,員工之所以懶,是由於管理者沒能激發和鼓勵其積極性所導致。人是需要激勵的,人的工作幹勁來自激勵。所謂:矢不激不遠,人不勵不奮。有無激勵結果大不一樣。

哈佛大學的威廉?詹姆士教授調查發現:按時計酬的職工僅能發揮其能力的20-30%,而如果受到充分的激勵,則職工的能力可以發揮到80-90%,甚至更高。這其中50-60%的差距系激勵工作所致。也就是說,同樣一個人在通過充分激勵後所發揮的能力相當於激勵前的3-4倍。由此他得出一個公式,即:「工作績效=能力×動機激發」。這就是說,在個體能力不變的條件下,工作成績的大小取決於激勵程度的高低。激勵程度越高,工作績效越大;反之,激勵程度越低,工作績效就越小。

就長遠來看,你根本無法強迫任何人做事,只能讓他們自已心甘情願的做。而唯有激勵才能讓員工燃燒起來,讓激情經久不息;唯有激勵才能使人的潛力得到最大限度的發揮。如果管理者希望下屬付出最大的努力,就應該通過自己的激勵實踐以滿足員工的需求和願望。然而,現實存在的問題是,很多主管不是在激勵下屬,而是在打擊下屬,這不得不說是一件很悲哀的事情。

松下幸之助說:管理的最高境界是讓人拚命工作而無怨無悔。韋禕說:有效激勵的最高境界是——喜出望外。

什麼是激勵?美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了一個定義:「一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。」從心理學角度講,激勵是指激發人的內在動機,鼓勵人朝著所期望的目標採取行動的過程。

激勵是一個非常複雜的過程,它從個人的需要出發,引起慾望並使內心緊張,這種緊張不安的心理會轉化為動機,然後引起實現目標的行為,最後在通過努力後使慾望達到滿足。

心理學家一般認為,人的一切行為都是由某種動機引起的。動機是任何行為發生的內部動力,動機對行為有激發、引導和維持的作用,沒有動機就沒有行為。動機的性質不同,強度不同,對行為的影響也不同。有個小故事很形象地說明了這一點:一條獵狗將兔子趕出了窩,一直追趕他,追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景,譏笑獵狗說:「你們兩個之間小的反而跑得快得多。」獵狗回答說:「你不知道我們兩個的跑是完全不同的!我僅僅為了一頓飯而跑(行為表現為:盡力而為),他卻是為了性命而跑呀(行為表現為:全力以赴)!」

因為動機是驅使人產生某種行為的內在力量。所以,一個人願不願意從事某項工作,工作積極性高還是低,幹勁是大還是小完全取決於他是否有進行這項工作的動機和動機的強弱。

而形成動機的條件一是內在的需求,二是外部的誘導、刺激。其中內在的需要是促使人產生某種動機的根本原因。綜合起來講,就是「需求產生動機,動機引發行為」。因此,激勵的本質就是滿足需求,激勵的研究應從了解人的需求入手。

真正的管理,本質上就是管理員工的源動力。員工源動力沒有解決,一切都沒有意義。麥格雷戈說:個人與個人之間的競爭,才是激勵的主要來源之一。所以,我們天天都要問自己這樣一個問題:下屬為什麼要跟著你干?人家為什麼到你這個公司來? 需求就是指人們對某種目標的渴求和慾望,它能使某種結果變得有吸引力的一種心理狀態,是人們行為積極性的源泉。眾所周知,美國心理學家馬斯洛的「需求層次論」對人的需求的分析最為透徹。馬斯洛將人們複雜多樣的需求歸納為以下五種:

因此,對症下藥、量體裁衣,圍繞這些的需求,再採取針對性的激勵措施,這樣,激勵才最有效果。需要注意的是:五種需求象階梯一樣從低到高,逐層上升。一個層次的需求相對滿足了,就會向高一層次發展;人的需求是多種多樣的,多數人的需求結構是很複雜的,在每一時刻都會同時有許多需求在影響著人們的行動,而不會是單一的需求支配著人們的行動;

人的需求則是不斷在變化的,已經滿足的需求不起激勵的作用,因而不再是激勵因素,只有尚未滿足的需求能夠影響行為。

為滿足不同的需求而採取的不同的激勵措施就是激勵方法:

1.為滿足維持基本生活所需的激勵措施就是薪酬激勵;

2.為滿足安全需求的激勵措施就是福利激勵;

3.為滿足歸屬感、情感等社交需求的激勵措施有團隊激勵、感情激勵、寬容激勵等;

4.滿足尊重(自尊、自信、權力、地位等)需求的激勵措施有尊重激勵、讚美激勵、「鼓舞激勵、支持激勵、信任激勵、獎勵激勵、授權激勵、晉升激勵等;

1)薪酬激勵

薪酬激勵是最基本的激勵,所謂「無利不起早」,金錢利益的刺激是最直接的,雖說「錢不是萬能的」,但往往「重賞之下必有勇夫」。

2)福利激勵

法定的福利保險和公司的個性化福利保障給員工帶來安全感。而非法定福利在改善人際關係、增加員工滿意度和安全感、吸引和保留員工方面,能有效彌補薪酬及法定福利的不足。

3)團隊激勵

任何一個組織都是由人所組成的,人們都希望有一個和諧、融洽的工作環境。管理心理學研究表明,如果一個群體中占優勢的情緒是友好、友愛、滿足、諒解、愉快的,那麼這個群體的心理氣氛是積極的。相反,如果一個群體中占優勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐、衝突的,那麼這個群體的心理氣氛就是消極的,具有消極氣氛的組織必然是一群缺乏戰鬥力的烏合之眾。

因此,營造一個有願景、有激情、有凝聚力、親密和諧、友愛融洽的團隊,是對團隊成員非常好的激勵。

人是有感情的,影響其行為的心理是複雜的,每個人都希望自己被重視。中國有句俗語:「受人滴水之恩,當以湧泉相報」。講究情義是人性的一大弱點,中國人尤其如此。「生當隕首,死當結草」、「士為知己者死,女為悅己者容」,這無一不是「情感效應」的結果。

松下幸之助就是一個注重感情投資的人,他曾說:「最失敗的領導,就是那種員工一看見你,就像就像老鼠見了貓一樣沒命地逃開的領導。」感情激勵的關鍵在於要能夠探察下屬的需求,真誠地關懷下屬。一個聰明的會永遠關心下屬,時時為下屬的健康、家境、幸福等著領導想。

感情激勵的最高境界就是「感動」被激勵人。領導成效在於「民心向背」,而投資感情則能收穫「民心」的重要舉措。感情投資是最值得的投資,是回報最大的投資。事實上,單純的物質激勵是沒有上限、沒有區別的,只有獨特的人性關懷才是企業特有的,也是留住員工,防止人才流失的重要秘訣。

5)寬容激勵

荀子說:「君子賢而能容罷,知而能容愚,博而能容淺,粹而能容雜」。講的就是寬容。《菜根譚》說:「寬人之惡者,化人之惡者也;激人之過者,甚人之過者也。」意思是說:寬恕別人的錯誤,就是幫助別人改正錯誤;用激烈的態度對待別人的錯誤,就是要讓別人再錯上加錯。

寬容也是一種巨大的激勵力量。管理者的寬容品質能給予下屬良好的心理影響,使員工感到親切、溫暖和友好,獲得心理上的安全感。一個管理者只有具備寬容的氣度,才能團結眾人的力量,最大限度地發揮人才的效能。

6)尊重激勵

作為一個管理者,如果能夠處處以禮對待自己的職工,就能夠充分調動職工的積極性。孟子講:「君之視臣如草芥,則臣視君如寇讎」。《論語》中有一段魯國君主定公與孔子的對話,定公問:「身為君主的我,如何對待臣下呢?臣又如何事君呢?」孔子稱:「君以禮儀待臣下,臣下事君盡忠誠,如此而已!」

人人都有受尊重的需要。禮遇部下,可收到比投資金額高出許多的回報。劉邦被困巴蜀之時,築台拜將,極大地滿足了韓信的自尊心,終於在韓信的輔助下,殺出蜀中,取得天下。孔明能為劉備和阿斗鞠躬盡瘁,死而後已,正是報劉備屈尊枉駕,三顧茅廬的知遇之恩吧。

因此,作為一名管理者,應該尊重你的員工,讓他感覺到他在企業中是有所作為的,是能得到上司肯定的,如果你這樣做了,那麼他就會回報你更多的東西。尊重激勵法就是這樣一種最人性化、最有效的激勵方法。管理者要發自內心的去尊重每一位員工,把每一位員工都看作是合作的夥伴,對員工說話要禮貌、客氣,避免採用命令式的語氣,不嘲笑、不輕視員工,尊重員工的人格、才能以及勞動成果,認真聽取員工的建議,讓員工感到自己對組織的重要性。昔日周公,一沐三捉髮,一飯三吐哺,起以待士,猶恐失天下之賢人,故而天下歸心。

7)讚美激勵

金錢在調動下屬們的積極性方面不是萬能的,而讚美卻恰好可以彌補它的不足。亞伯拉罕·林肯:人人都喜歡被稱讚,人類本質里最殷切的需求是渴望被人肯定。瑪麗·凱:世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與讚美。毫無疑問,任何人都是需要激勵、需要被別人承認的。讚美使人的努力得到他人的肯定與贊同,獲得心理上的滿足,因此也就有了繼續努力的動力。在公司里,無論是管理人員,還是一般員工,都希望自己的工作能被肯定。誰也不願意自己辛辛苦苦地幹了半天,卻得不到領導的一點肯定。當下屬呈上的是最好的工作作品,而你卻視而不見,這樣很容易讓下屬感慨,覺得何必這麼辛苦工作、何必要求自己做這麼多、做這麼完美?所以,工作品質就會因此而漸漸下降。慢慢地,他們的工作表現必定也會變差。。因此,當一個人費心幹完一件事後,你至少對他說句:「嘿,幹得不錯。」

讚美是世界上最動聽的語言,一句讚美要比十句批評更管用。—句極其普通但發自內心的、真摯減懇的讚美之語,往往能使人得到莫大的鼓舞與激勵。過多的批評指責可能使一個人沉淪絕望,甚至毀滅一個人;而誇獎、讚美和鼓勵,常常能給人以巨大的力量,給人帶來光明燦爛的前途。

俗話說,「領導誇獎有如小幅加薪」。作為管理者,要多稱讚自己的下屬。試想,如果一位管理者習慣於罵人和警告人,而另一位管理者則習慣於稱讚人,那麼,哪一位管理者的下屬更有信心、更容易發揮潛能呢?

顯然,每天得到的是警告及責罵的下屬,他很有可能對自己的能力產生懷疑,從而養成一種做事瞻前顧後,畏手畏尾的毛病,有了這些毛病,勢必又要受到領導的責罵,如此惡性循環下去,人才也會變成蠢才的。

8)鼓舞激勵

古人講:「良言一句三冬暖,惡語傷人六月寒」,一句鼓勵的話,可改變一個人的觀念與行為,甚至改變一個人的命運;一句負面的話,可刺傷一個人的心靈與身體,甚至毀滅一個人的未來。

故而,「拍拍肩膀永遠比從後面揣幾腳更能激勵員工」。所以在任何時候,我們不要吝嗇說一句鼓勵的話,給一個信任的眼神,做一件力所能及的激勵小事。

9)支持激勵

當員工工作中遇到困難和阻力時,如果主管領導大力支持,為其排憂解難,他們會以感激的心情加倍努力地工作,並會竭盡全力做到最好。比如,管理者的口頭語:「有什麼需要就儘管跟我說,有沒有我可以幫忙的事情?」

《貞觀政要》中記載了齊桓公與管仲的一段對話。齊桓公有志於稱霸天下,向管仲請教如何防止有害於霸業的行為。管仲回答說:「不能知人,害霸也;知而不能任,害霸也;任而不能信,害霸也;既信又使小人參之,害霸也。」可見,在大政治家管仲看來,對人才的使用和信任是同等重要的。

先秦時期的苟況就認為「智莫大於棄疑」。信任下屬,是滿足下屬的精神需要,是激勵其行為的有效方式。如果領導信任下屬,讓他們放開手腳,大膽工作,那麼就會激勵下屬最大限度地發揮聰明才智,表現極大的工作熱情。可以說,領導給下屬多少信任,下屬就還給領導多少幹勁。

需要特別說明的是:信任等於不亂猜疑,但不等於沒有監督。絕對的權利導致絕對的腐敗,監督是一種遊戲規則,與信任並不矛盾。

「軍無財則士不來,軍無賞則士不往。香餌之下必有死魚,重賞之下必有勇夫」。所以,設獎行賞,乃為歷代兵家治軍用兵都十分重視的一種行之有效的制度。獎賞的目的,在於激勵鬥志、鼓舞士氣。運用得當,恰到好處,就能調動廣大將士的積極性,提高部隊戰鬥力。有人稱獎勵為「神奇的一滴蜜」,不是沒有道理的。

深諳用兵之道的劉伯溫自然明白這一點,因此論述道:「凡高城深池,矢石繁下,士卒爭先登;白刃始合,士卒爭先赴者,必誘之以重賞,則敵無不克焉。法曰:重賞之下,必有勇夫。」可見,獎賞制度在古代作戰中的作用是巨大的,在攻城作戰中,士卒們之所以能夠身冒矢石而爭先登城、不避白刃格鬥而爭先赴戰,都是由於懸以重賞的結果,這是不無道理的。

俗語說:「無利不起早」,若是沒有獎勵,後果也是很嚴重的。在五代十國的大分裂、大動盪時期,五代的第二個王朝後唐是由唐莊宗李存勖創建的。李存勖在吞燕滅梁的過程中馳騁疆場十五年以上,堪稱英雄將才,然而,在不到三年的時間裡,他卻成為了眾叛親離的昏庸之君,最後被戰場流矢擊中而亡,竟未有人為其收屍,這就是沒有賞有功的後果。作為領導,不要以個人的感情恩怨意氣用事,要做到有功必賞。

如果能夠充分授權,也是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任,感到自己受到重視和尊重,感到自己與眾不同,感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下,被授權的下屬自然會激發起潛在的能力,甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

另外,從人盡其才的角度來講,要讓人才充分發揮,就必須授予他一定的權力。IBM公司認為,責任和權力是一對不可分離的孿生兄弟。要讓員工對工作認真負責,就應該給他相應的權力。如果管理者放手不放心,委任不授權,則下屬在完成任務的過程將會處於一種兩難狀態:或是事無巨細樣樣請示,以至於貽誤戰機;或是因權責不到位產生逆反心理,消極怠工,甚至推卸責任。

渴望晉升,渴望能夠最大限度地釋放出生存價值,這就是每一位職業人的夢想。沒有誰願意永遠生活在別人的光輝之下,沒有誰願意躬身謙卑、經年累月地重複著昨天,沒有誰願意一個職位做到老。

可以說,只要不是平庸之輩,他都會渴望著有升職加薪的機會。總讓下屬原地踏步,特別是那些能幹的下屬,這將嚴重地挫傷他們的積極性。

所謂「人往高處走」,無非希望出人頭地、名利雙收,能夠在職場上穩步發展或步步高升。晉升,是對員工的卓越表現最具體、最有價值的肯定和獎勵方式。在企業晉升管理上,提拔得當,自然可以產生積極的導向作用,培養優秀員工積極向上的精神,能夠激勵更多員工努力和增強士氣。

14)願景激勵

願景激勵,或者可以通俗地說,就是先「畫個餅」。願景激勵要包括組織願景和個人願景兩部分。組織願景很重要,個人願景更重要。如果一個人有了明確的個人願景(類似於理想、願望、志向等含義),那麼對於個人的自我激勵來說,其作用是巨大的!

目標在心理學上通常被稱為「誘因」,即能夠滿足人的需要的外在物。目標激勵就是通過目標的設置來激發人的動機、引導人的行為。當人們通過不懈地努力最終實現目標後,將會有一種巨大的成就感。

所以,樹立一個具有挑戰性的目標是一個非常好的激勵方式。而一旦沒有目標或是失去目標,人生頓時就會鬆懈下來,比如剛經過十多年寒窗苦讀努力考上大學後的莘莘學子們,在沒有找到下一個人生目標之前,都會非常的迷惘。我們都是過來人啊,深有感觸!

16)競爭激勵

不服輸的競爭心理人人都有,強弱則因人而異。每個人都有上進心、自尊心,都恥於落後。許多體育運動、競技遊戲為什麼那麼吸引人,很重要的一個方面就是因為其中的競爭因素。能夠在競爭中獲勝,這是每個人自我能力的體現,這也正是馬斯洛需求理論中的「自我實現需求」的一種滿足。心理科學實驗表明,競爭可以增加一個人50%或更多的創造力。

美國管理專家認為,沒有競爭的後果,一是自己決定唯一的標準;二是沒有理由追求更高的目標;三是沒有失敗和被他人淘汰的顧慮。當前,我們許多企業辦事效率不高、效益低下。員工不求進取、懶散鬆懈,從根本上說,是缺乏競爭,沒有鬥志的結果:鑒於此,要千方百計將競爭機制引入企業管理中,激發員工的鬥志。只有競爭,企業才能生存下去,員工才能士氣高昂。

組織內部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升,更重要的是,這種方法有助於保持一種積極向上的氛圍環境,對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說,可將周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題,還可以以人生價值的探討、工作問題、創新等作為主題。定期舉辦小型或大型運動會無疑給員工帶來快樂和團隊的感覺,文化也可以用來創造一些主題競賽。

競爭的形式可多種多樣。例如,進行各種競賽,如銷售競賽、服務競賽、技術競賽等;公開招投標;進行各種職位競選;用幾組人員研究相同的課題,看誰的解決方案最好等等。還有一些「隱形」的競爭,如定期公布員工工作成績,定期評選先進分子等。管理者可以根據本企業的具體情況,不斷推出新的競爭方法。

危機作為一種壓力,將促使人們利用他們全部的積極性和創造性去解決問題,而且隨著其處理複雜事物的能力的提高,給他更多的自信,鞭策他不斷地用他的積極性做好工作,這就是危機感帶給人們激勵。危機激勵是一種典型的逆向激勵,即它不是通過滿足人們的什麼需要來激發其積極性,而是通過危機意識的喚醒,促發人們的鬥志。危機激勵猶如一個人在森林中被猛獸追趕,他必須以超出平日百倍的速度向前奔跑。對他來說,後面是死的危險,而前方則是生的機會。2013年任正非就提出來華為的「第91天危機」。羅伯特?薄豪蒙說:我總是相信,如果你的企業沒有危機,你要想辦法製造一個危機,因為你需要一個激勵點來集中每一個員工的注意力。

作為員工,如果他們沒有面臨競爭的壓力,沒有生存壓力,他們就容易產生惰性。讓他們深刻體會到適者生存、優勝劣汰的道理。所以,管理者若想有效鞭策員工,開激發其積極性和創造性,最好的方式之一是給予他們「危機」,激起他們的勇氣。

尤其是要給員工個人灌輸「前途危機」。要樹立危機意識,無論是領導班子還是普通員工,都應該時刻具有危機感。告訴員工「今天工作不努力,明天就得努力找工作」。如果員工在這方面形成了共識,那麼他們就會主動營造出一種積極向上的工作氛圍。

18)績效激勵

績效激勵是企業最常用的激勵方式。績效激勵是指為實現組織發展戰略和目標,採用科學規範的方法,通過對員工個人或群體的知識、技能、態度、業績的全面考核和評價,通過對考核結果的運用(升職加薪等),從而實現對員工的激勵效果。

工作激勵是指通過對工作進行再設計和多樣化地安排工作時間來改變工作方式,從而激發組織成員工作熱情的一種激勵方法。這種方法不僅僅是解決員工對工作的倦怠,更重要的是,通過對工作的豐富化、或輪崗等方式,使員工得到更多的鍛鍊,提升了員工的工作技能,使員工明確地感受到自己不斷地成長與進步,對自己職業發展充滿期待。這對員工是一種實實在在的好處,顯然是一種激勵,而且是一種非常好的激勵方式。

在企業管理領域,榜樣的力量也不容忽視。在激勵員工的各種策略中,樹立榜樣是—個不可忽視的方法。榜樣是管理者手中一件極具說服力的激勵利器。與空洞的說教不同,榜樣的力量在於行動,行動比語言更能說服人,給員工的激勵是—種潛移默化的影響。

一位榜樣就是一面旗幟。用榜樣帶動員工,形成向心力、疑聚力,是促進企業發展的很好選擇。企業管理者要學會利用榜樣的激勵作用,在企業里評選出幾個楷模,為大家樹立榜樣,這樣才能增強員工的上進心,使他們更加努力地工作。雖然這個辦法有些陳舊,但實用性很強。

工作的根本動力來源於自我激勵。管理者不僅要激勵下屬,而且要教會下屬學會自我激勵,更要想辦法創造一個能讓人們做自我激勵的環境。有句話說:「你不可能真正激勵員工,你只能創造一個使他們自我激勵的環境」。

不能因為激勵措施不妥當而引起員工的行為與組織目標背道而馳。所謂「獎勵得當,種瓜得瓜;獎勵不當,種瓜得豆」!

研究表明,及時激勵的有效率為80%,滯後有效率為7%。實踐也一再證明,應該表揚的行為得不到及時的鼓勵,會使人氣餒,喪失積極性;錯誤的行為受不到及時懲罰,會使錯誤行為更加泛濫,造成積重難返的局面。激勵具有時效性。每一種激勵手段的作用都有一定的時間限度,超過時限就會失效。因此,激勵不能一勞永逸,需要持續進行。這是一個不幸的真理,也是許多領導所忽視的。他們認為只要在開始階段激勵了員工,員工就會永遠受到激勵。但事實上,隨著時間的流逝,激勵水平逐漸下降;一般在三到六個月時間內下降到零。

當一個人做出了成績並取得報酬以後,他不僅關心所得報酬的絕對量,而且關心自己所得報酬的相對量(與別人相比較)。這個相對量將直接影響今後工作的積極性。

物質激勵雖然直接,但物質激勵是基礎,精神激勵才是根本。「改變一個人要花費太多的時間和精力,而激勵一個人有時候也許只需要一句話」。而精神激勵並非需要花費太多的心思,但卻往往被管理者所忽視。

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